Con Business Development per lo studio professionale si indicano tutte quelle attività e strategie dirette ad aumentare il volume d’affari dello Studio stesso.
Prima di ogni altra cosa dobbiamo chiarire cosa si intende per volume d’affari, per aumento del business rifacendoci ai concetti di redditività e di marginalità. Business development. Fare business è un po’ come riempire un contenitore di un liquido per poter aumentare il livello del liquido è necessario da un lato avere nuova sostanza da versare nel contenitore, dall’altro assicurarsi che non vi siano perdite che facciano defluire il contenuto. So che l’esempio è un po’ semplicistico in partenza, ma se avete la pazienza di seguire il ragionamento e arrivare fino in fondo vedrete che troverete tutti gli elementi utili per organizzare o riorganizzare il vostro modello di business. Ritornando all’esempio appena fatto, bisogna dunque procurarsi nuove risorse e nello stesso tempo non disperdere quelle già in nostro possesso. Per uno studio professionale ciò comporta sviluppare continuamente occasioni di business per approvvigionarci di nuovi mandati e nuovi clienti, da un lato, e fidelizzare i clienti in portafogli dall’altro. Addentriamoci ora in questo scenario operando le specifiche del caso per non rimanere generici e, quindi, poco utili. Redditività e marginalità. Da un lato abbiamo visto che è necessario sviluppare contatti per procurarci nuovi clienti e nuovi incarichi per fare ciò abbiamo diverse strategie che passano dal marketing sul web, alle relazioni dirette, al passaparola, alle attività autorali e di public speaking. Tutte queste sono riassumibili sotto la denominazione di strategie di business development . Dall’altra parte abbiamo la necessità di curare i clienti che sono già in portafogli, garantendo qualità dei servizi, efficienza organizzativa, ma anche relazione costante fatta di incontri, telefonate, email, interazioni sui social network. Continuando ad addentrarci nella materia dobbiamo ora fare ulteriori distinguo, in quanto avere più clienti e più mandati non vuol dire necessariamente aumentare il business, se per business intendiamo non il volume lordo del fatturato generato, ma il netto, cioè la risultante tra quanto produciamo e incassiamo fatturato e quanto spendiamo spese . Sotto questa ultima voce dobbiamo considerare due parametri concettualmente diversi le spese vive che sosteniamo e i costi occulti, a loro volta distinguibili in costi indiretti e in mancato guadagno . Vi faccio un esempio per essere più chiari se dedichiamo 100 ore di lavoro ad un cliente che paga una certa cifra annua, va considerato quanto fatturiamo con quel cliente, ma anche quanto spendiamo in spese vive trasferte, materiali, etc. in spese indirette affitto dei locali, costi di segretarie etc., che devono gravare quota parte sui clienti e costi occulti, cioè quanto tempo io dedico al cliente che mi impedisce di fare altre attività e sviluppare altre occasioni di business. In altre parole, per poter dire quanto business mi porta un certo cliente devo considerare non semplicemente quanto fatturo, ma anche tutte le altre variabili quali tempo mio e dei miei collaboratori dedicato alle sue pratiche, spese dirette e spese indirette. Ecco che ci avviciniamo ai concetti di marginalità e di redditività , cioè quanto mi resta “attaccato” come si suol dire in termini di guadagno netto a quel cliente. Se ho un cliente che mi da 100 e alla fine spendo 90 tutto considerato, sarà un cliente meno redditizio di un altro che mi da 50, ma su cui spendo 20. Metodo e mentalità. Per arrivare ad effettuare valutazioni precise e quindi utili nei ragionamenti strategici di modelli di business è necessario avere un metodo e la giusta mentalità. Saranno qui utili i gestionali di Studio e i relativi timesheet che registrano le attività di tutti i collaboratori permettendo di allocare il proprio tempo che ha un costo e che quindi permette di essere valorizzato come spesa a ciascuna attività e cliente per il calcolo finale di cui abbiamo parlato. Inoltre, la mentalità giusta non è legata ad un mero controllo di gestione, cioè un resoconto ex post di quanto accaduto utile certo, ma tardivo , quanto ad una previsionalità di comportamento. In altre parole, prima si definisce la marginalità che vogliamo ricavare dai nostri clienti e poi adeguiamo preventivi e organizzazione delle attività chi lavorerà su quella pratica e quante ore deve al massimo impiegare, ovviamente con il buon senso e la flessibilità necessarie caso per caso . Produttività. Fin qui abbiamo lavorato su concetti relativi a spese, ricavi, gestione del tempo, marginalità, redditività e potremmo aggiungere anche la produttività dei collaboratori, che attiene alla loro efficacia ed efficienza sul lavoro non perdere tempo inutile, non essere perfezionisti, non irrigidirsi sulle soluzioni, non polemizzare etc. . Nuovi clienti e clienti in portafogli. Ora dobbiamo condurre il nostro focus su un altro aspetto del business development, e cioè il fatto che sviluppare business non vuol dire necessariamente avere più clienti e tantomeno nuovi clienti, ma avere più incarichi di qualità, innanzitutto dai clienti già in portafogli. Sviluppare business, dunque, viene spesso associato a trovare nuovi clienti, ma non è così. Sviluppare business vuol dire avere più introiti e meno spese, quindi migliorare tre parametri di lavoro 1. maggior marginalità da ciascuna attività 2. maggior produttività delle risorse in nostro possesso, a cominciare dai collaboratori 3. maggiori incarichi attività produttive di denaro di qualità. Bisogna dunque uscire dalle “vecchie” logiche per cui se lavoriamo tanto le cose vanno bene e se entrano nuovi clienti le cose vanno bene. Nel primo caso potremmo trovarci a lavorare tanto, tantissimo, ma male a causa di disorganizzazione poca produttività , oppure non avere marginalità quindi lavoro tanto, ma rispetto a quanto incasso non resta un margine tolte le spese dirette e indirette . Nel secondo caso, invece, avere nuovi clienti non vuol dire aumentare il business, spesso vuol dire solo aumentare il lavoro, cioè le ore di lavoro, la fatica, senza un tornaconto economico finale, per esempio perché il cliente paga troppo poco rispetto al tempo dedicatogli, oppure perché il tipo di lavoro per sua natura vale poco e, quindi, fa solo tanto rumore senza lasciare utile. Occupiamoci quindi ora del tema sviluppare business senza aumentare i clienti . Non solo si può, ma si deve fare. Ciò vuol dire “sfruttare” meglio le opportunità che già abbiamo, i contatti, le relazioni, i clienti. Molti professionisti “si limitano” a lavorare on demand, cioè su richiesta del cliente, quindi offrono la propria consulenza per rispondere alle richieste del cliente. Il che, ovviamente, va bene, ma non basta, forse bastava un tempo, non più oggi. Oggi il lavoro non si aspetta, si crea. Cosa vuol dire in concreto questo? Creare lavoro. Vuol dire che oggi lo studio legale e più in generale lo studio professionale deve proporre ai già clienti la propria consulenza anche in quelle attività non richieste da cliente per aiutare lo stesso a migliorare il proprio business, sotto forma, per esempio di miglioramento della contrattualistica, responsabilità degli amministratori, crisi di impresa, adeguamento ai temi di compliance, come privacy, antiriciclaggio, sostenibilità, sicurezza sul lavoro, fino ai temi inerenti la formazione e l’aggiornamento dei collaboratori e una miglior organizzazione dei processi interni. In sostanza, vanno “sfruttati” meglio i clienti già in portafogli . Per poter fare questo è necessario avere ben organizzato il portafogli clienti, quindi avere un gestionale da cui estrapolare numeri e dati che ci permettano di avere sotto controllo la situazione “parco clienti”. Quanti clienti abbiamo, quali attività eroghiamo per ciascuno, quanto fatturiamo, che marginalità portano, chi vi lavora sopra e quanto tempo ed energie vengono dedicate. La scheda cliente. È necessario per ciascun cliente avere una conoscenza approfondita mediante una scheda cliente la scheda cliente, che io uso nella consulenza agli studi professionali con cui lavoro, consiste in una mappatura scritta del cliente dove vengono riportati tutti i dati e le informazioni che servono per sapere tutto del cliente fatturato, andamento dell’ultimo triennio, organizzazione, organigramma e funzionigramma, aree di attività, prodotti e servizi che offre, mercato, competitors, caratteristiche del settore e relativa normativa di riferimento, compliance, formazione interna, prospettive di crescita etc. Questa mappatura aggiornata servirà per avere chiaro il quadro e sapere su cosa il cliente è debole, di cosa può avere bisogno da parte nostra come consulenti, cosa possiamo proporgli. La domanda è come arrivare a fare tale mappatura? Ci sono ovviamente diverse fonti, ma proporre al proprio cliente di fare gratuitamente una due diligence, o un audit per fornirgli un check up sullo stato di salute può essere una buona idea a gratis offriamo la nostra consulenza per fare il punto e potergli dire cosa funziona e cosa no. Dopodichè saremo in grado di fare proposte concrete e mirate. Molti penseranno che ciò richieda tempo ed energie, e così è, ma si chiama investimento. Investiamo tempo ed energie che ci permettono di fidelizzare il cliente, fornirgli un servizio e nello stesso tempo conoscerlo meglio per poter poi utilizzare questa conoscenza per sviluppare business. È questa una strategia di business development a km 0, in quanto non comporta investimenti economici sul web, di marketing etc., ma investimenti relazionali e di energie su un patrimonio già in nostro possesso, solo da sfruttare meglio. Perché cercare nuovi pozzi di petrolio se prima non abbiamo sfruttato al massimo i giacimenti già in nostro possesso? Creare reti di collaborazioni. Infine, molti potrebbero obiettare che non tutte le competenze richieste per la consulenza sono in nostro possesso per esempio, uno studio legale potrebbe non occuparsi di 231, oppure di privacy o di sicurezza sul lavoro. Qui entrano in gioco nuovi scenari che riguardano il lavoro in rete createvi una rete di collaborazioni di qualità, stabile e affidabile proponete al cliente pacchetti di consulenza multidisciplinare sotto il vostro “cappello” brand e poi coordinate gli interventi dei diversi player per fornire la consulenza al vostro cliente. I vantaggi? Molteplici innanzitutto il cliente sarà contento di avere una consulenza multidisciplinare integrata con un unico referente in secondo luogo, tale consulenza sarà più “comoda” per il cliente, che vi sarà grato in terzo luogo il consulente nella vostra rete riceverà da voi nuove occasioni di fare business, per cui potrete poi pretendere che reciprocamente sia lui a portare la vostra consulenza sui suoi clienti con la stessa logica ed ecco che state sviluppando contemporaneamente nuova clientela senza aver attivato canali di marketing o fatto investimenti ad hoc. Insomma, win-win, alla fine si vince tutti.