Le ragioni (ed i possibili strumenti) che portano lo Studio ad essere competitivo

di Giovanna Stumpo

di Giovanna Stumpo* ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Con il Dl 4 luglio 2006 n. 223/2006 Disposizioni urgenti per il rilancio economico e sociale, per il contenimento della spesa pubblica, nonché interventi in materia di entrate e di contrasto all'evasione fiscale - Dl Bersani- cambieranno le regole del gioco per gli Studi legali italiani non ci saranno più tariffe vincolanti, né limiti alla pubblicità ed all'esercizio della professione con formule societarie interdisciplinari. Quella che, a parere di chi scrive costituisce un'occasione importante per salvaguardare la figura del professionista italiano, in uno scenario del mercato dei servizi legali europeo che da tempo già travalica i meri confini geografici della territorialità dello Studio ed ove l'avvocato straniero è abituato già da tempo a regole e modalità più vicine al mondo dell'impresa, a lavorare in Studi avvezzi ad assumere il rischio d'impresa , ad assolvere un incarico che sa più di obbligazione di risultato piuttosto che di mezzi , viene tuttavia vissuta con malumore e preoccupazione dalla più parte dei professionisti legali si tratta infatti ora, di imparare a ragionare in termini nuovi, nella logica di affrontare il libero mercato, di mantenimento/sviluppo del business, di guardare al proprio posizionamento sul mercato, alle modalità del rapporto con il cliente e gli Stakeholders, alla solidità delle interrelazioni -dei collegamenti con gli altri Studi valutando al contempo sia quello che fanno o saranno in grado di fare in un prossimo futuro, i competitors attuali e potenziali, nonché in quali direzioni si svilupperanno i nuovi trend del mercato. E' pertanto importante imparare a sviluppare un nuovo approccio all'esercizio della professione, e dotarsi di possibili strumenti di indagine e di azione, che facilitino il compito. Premessa ovvero le vere ragioni che inducono al cambiamento Il settore dei servizi legali sta attraversando nel nostro Paese una fase di grandi mutamenti, dovuti da una pluralità di fattori, anche di natura socio ambientale, preesistenti alla riforma di cui al DL Bersani fattori che già da tempo, avrebbero dovuto spingere il professionista legale attento e lungimirante, ad un profondo ripensamento del modo dell'esercizio e dell'organizzazione dell'attività lavorativa, ed anche del come porsi sul mercato e del quale strategia adottare per rendere i propri servizi più competitivi. a l'internazionalizzazione delle attività La creazione del mercato unico a livello europeo, il recepimento e l'attuazione nazionale delle direttive comunitarie sulla libera circolazione delle persone e dei servizi, affiancate all'allargamento della stessa UE oggi costituita da 25 Stati membri, hanno generato uno spontaneo ampliamento del mercato nella domanda e nell'offerta che, con specifico riferimento al settore legale ha portato al radicamento in Italia, sempre più crescente e massiccio di Studi di derivazione straniera, organizzati come vere e proprie imprese e capaci di applicare logiche espansionistiche di penetrazione, in un nuovo mercato territoriale. Oltre frontiera UE, esiste poi un ulteriore mercato di riferimento - la Cina, l'India, il Giapponeche non può più essere ignorato a causa dei riflessi ingenerati dai flussi migratori di persone e di produzione, sull'andamento dell' economia nazionale e sulla nostra competitività. Sì che, molti Studi legali non solo stranieri ma anche italiani, sulla scia di quanto già fatto dalle imprese loro clienti, hanno cominciato a cercare sinergie con Studi locali, ovvero hanno deciso di aprire una propria sede secondaria in loco, applicando anch'essi una politica di espansione territoriale per fungere da ponte per le imprese italiane che intendono operare in tali nuovi mercati emergenti e - fenomeno più recenteper dare la possibilità anche ai principali operatori del mercato straniero, di ottenere la necessaria assistenza, per avviare attività, effettuare investimenti, o creare sinergie strategiche a livello di business, in Italia. b l'informatizzazione del lavoro Al processo di internazionalizzazione delle attività, si è affiancato peraltro, per tutti i diversi settori merceologici presenti sul mercato, un diverso modo di lavorare rispetto alle modalità passate. Le nuove tecnologie dell'informazione e soprattutto l'arrivo di Internet nell'impresa, negli uffici nelle case di ognuno, e finalmente anche negli Studi professionali hanno esteso anch'essere -e più esponenzialmente -il mercato, ingenerando una situazione tale per cui è divenuto ormai anacronistico e riduttivo sia per chi chiede sia per chi -di conversooffre prodotti e servizi, concentrarsi/ limitarsi al mercato fisico/territoriale nazionale, europeo, internazionale a fronte del nuovo mercato globale reso possibile dalle nuove tecnologie. Le quali ultime hanno anch'esse facilitato alcuni Studi legali stranieri ed italiani, ad avviare proprie politiche di sviluppo del business, puntando ad allargare il proprio mercato di riferimento. Quale forma evoluta del c.d. associazionismo si è affermato oggi il c.d. networking . L'espressione che letteralmente significa lavoro in rete , sta infatti ad indicare una nuova modalità di business, resa possibile da una rete di contatti e sinergie fruibili per tramite di Internet. Ancora, un ulteriore strumento di sviluppo del lavoro, volto a garantire un posizionamento aggiuntivo allo Studio Legale, che gli deriva dal net sfruttando i vantaggi derivanti da un sistema organizzativo integrato all'esterno, ove più realtà organizzative/più Studi legali si coordinano, pur mantenendo ciascuna la propria individuale specificità, è infatti possibile mettere in piedi un sistema più capillare di penetrazione del mercato, che viaggia in parallelo a quello già praticato dallo Studio, individualmente sul proprio territorio. E gli Studi legali che ricorrono a tale strumento per aumentare la propria visibilità sono sempre, più numerosi si generano così anche nuove forme di aggregazione soggettiva di persone ed oggettive di competenze per aree del diritto , che costituiscono anch'esse una possibile formula vincente, di offerta sul mercato. c l'affermarsi del modello di mercato c.d. client oriented Ai due fattori sopra detti che hanno inciso già da tempo profondamente sul modo di lavorare nel settore dei servizi, tanto quanto che in quello manufatturiero, se ne aggiungono almeno altri 2 importanti, che il professionista che voglia restare al passo con i tempi non può permettersi di valutare, di prendere in considerazione, ed agire di conseguenza. Primariamente, rileva il fatto che il cliente è cambiato è più attento, più informato, sa di poter scegliere, è diventato esigente. Pretende un prodotto/servizio di qualità, tempi rapidi di risposta, personale qualificato e competente, prezzi contenuti e predilige chi si reca direttamente da lui e gli fa risparmiare dannose dispersioni temporali ed economiche. Anche questa diversa consapevolezza del cliente ha influito sul mercato territoriale o afisico che sia che da business oriented è diventato client oriented . La tendenza di tutti i settori merceologici è infatti oggi volta a produrre beni e servizi il più possibilmente personalizzati , ad hoc, in base alle specifiche richieste ed aspettative del cliente target nella fondata consapevolezza di ognuno che, per fidelizzarlo, occorre previamente conoscerlo i.e. comprenderne i bisogni e poi lavorare per il conseguimento della sua soddisfazione, nel tempo. Anche in questo senso, alcuni Studi legali italiani, sulla scia di quanto già avveniva all'estero, hanno cominciato ad avvertire l'esigenza di essere sempre all'altezza delle aspettative del cliente acquisito ed anche di sviluppare strategie vincenti per acquisirne di nuovi. Si è affermato cioè soprattutto per gli Studi legali di medio grandi dimensioni il ruolo del Responsabile marketing/ di Business Development Coordinator interno allo Studio, con il compito di garantire l'attuazione di veri e propri piani di marketing dello Studio, finalizzati allo sviluppo del business, all'attività di c.d. client care e di monitoraggio della soddisfazione del cliente, in relazione alla qualità della prestazionalità dello Studio e delle risorse in esso impiegate, sia a livello di professionisti che di staff. d l'introduzione di modelli organizzativi improntati all'efficienza produttiva A fronte di un cliente da mantenere e conquistare in un mercato sempre più competitivo, le imprese hanno risposto puntando sulla scelta di metodi e modelli di organizzazione che siano il più possibile efficienti, rapidi, ed offrano la possibilità di realizzare prodotti o servizi il più possibili standardizzati/ standardizzabili per tipologie di cliente target, ed anche che la gamma di prodotti/servizi il più possibile ampia, completa, diversificata. Su questa impostazione, anche alcuni Studi legali italiani hanno pian piano cominciato ad adeguarsi si stanno trasformando, diventano sempre più grandi e multi-settoriali. Attraverso le forme giuridiche dell'associazionismo o della società tra professionisti, questi Studi propongono infatti oggi una pluralità di servizi differenziati, per tipologia di specializzazione rese possibili grazie all'apporto fattivo di professionisti legali di diversa formazione e specializzazione, operanti al loro interno. Per dare allo Studio la capacità di offerta di servizi legali ad ampio raggio, ovvero una consulenza il più possibile globale in quest'ultimo caso, affiancando spesso ai professionisti legali multispecializzati, l'apporto sinergico di figure professionali paralegal o comunque complementari all'Avvocato per es. il consulente del lavoro, il commercialista, il notaio, l'esperto ambientale ecc. per lavorare in team ed in affiancamento sinergico, ognuno in base alla propria competenza specifica, a fronte di una richiesta del cliente di assistenza completa . Sono peraltro in forte crescita anche gli Studi legali che scelgono il percorso finalizzato al conseguimento della certificazione ISO 9000, per dare visibilità al mercato, di una scelta effettuata a livello di organizzazione interna delle attività di Studio c.d. quality oriented , che si basa su procedure scritte, metodi e tempi di lavoro chiari e definiti, ruoli e responsabilità delle risorse appositamente dettagliati, controlli puntuali, pianificazione e programmazione della realizzazione del servizio, monitoraggio e controllo periodico della performance di tutta la struttura e di ciascun elemento che la compone. Nella logica insegnata principalmente dalla norma tecnica UNI EN ISO 9001 2000 i.e. Sistema di gestione per la qualità -Requisiti di tendere al miglioramento continuo . * E veniamo a noi. O meglio al Decreto Bersani ed al fatto che, è probabile che a tutto quanto sopra, si aggiunga a breve la libera negoziabilità delle parcelle tra lo Studio legale ed il cliente ed in particolare la possibilità per il professionista di pattuire il diritto ad un compenso parametrato al raggiungimento di specifici obiettivi di risultato previamente definiti oltre alla possibilità di farsi pubblicità senza limiti superando l'attuale limite deontologico alla c.d. comunicazione commerciale , ed in particolare dando visibilità ad ampio spettro di titoli, specializzazioni professionali, caratteristiche del servizio legale offerto e prezzi per prestazione. Ed infine, si aggiunge la possibilità anche di fornire all'utenza servizi professionali di tipo interdisciplinare, per tramite di vere e proprie società/associazioni interprofessionali di servizi, all'interno del quale lo Studio Legale/l'Avvocato è solo uno dei possibili partners. Il cerchio si chiude. Nel senso che, chi con atteggiamento miope ha sino ad ora trascurato di considerare i fattori del mercato e della concorrenza sopra analizzati, al fine di cominciare ad orientarsi verso il giusto connubio tra tradizione ed innovazione , dovrà ora affrontare un rapido adeguando delle proprie modalità di esercizio della professione, a fronte delle evoluzioni prospettiche che necessariamente si imporranno con il DL n. 223/06. Perché come già ci diceva da tempo l'Europa, anche da noi risulta improvvisamente conclamato, che l'esercizio della professione finalizzata alla prestazione di servizi legali, è attività di impresa che in quanto tale potrà essere svolta con le modalità già note al mondo dell'azienda, anche se opportunamente calibrate alle esigenze dello specifico settore dei servizi legali. 1. Definire dove si è , per valutare dove si vuole andare Improvvisarsi dall'oggi al domani uomo d'impresa piuttosto che libero professionista può risultare non subito facile. Certo non a tutti. Non si sta parlando dell'avvocato già inserito in un contesto aziendale i.e. il giurista d'impresa , né di quello che opera nella c.d. law firm ossia in uno Studio che vuoi per derivazione territoriale i.e. succursale italiana di casa madre straniera , vuoi per dimensioni e numerosità dei settori/aree del diritto coperte / per professionalità acquisite è, di fatto equiparabile all'azienda né ancora dell'avvocato che è più spesso all'estero che in Italia. Tipologie tutte queste che rispondono ad un professionista, di fatto già da tempo avvezzo alle logiche d'impresa, e già capace di mutuarne le relative metodologie strategico-operative, al mondo della professione legale. Per scongiurare di sentirsi presto obsoleto , e quindi cercando al più presto di cavalcare l'onda dell'innovazione, cosa può fare quindi il professionista medio italiano che sente di dover mettersi al passo con i tempi? Un primo step può consistere nella così detta autovalutazione, volta a definire dove sono ora, rispetto a dove intendo arrivare . Come insegnano gli esperti di altre discipline marketing e qualità infatti, un comportamento è causale quando non va verso una direzione diversamente è strategico, quando va verso una specifica direzione scelta e cerca i percorsi migliori per raggiungerla. Per essere strategico, un comportamento deve quindi partire dalla definizione dell' obiettivo/degli obiettivi cui esso tende1 . Occorre cioè sviluppare quella che nel gergo della qualità è la c.d. Vision , ossia una visione proiettata al futuro del proprio modus operandi , finalizzata a definire il dove si è rispetto al dove si vuole arrivare, ovvero al conseguimento di determinati obiettivi cui tendere nel medio lungo periodo, nello svolgimento delle proprie attività. Solo infatti una volta che si sarà definito il punto di partenza, status quo rispetto al punto di arrivo obiettivi , si potrà poi tracciare un percorso, stimandone anche la relativa tempistica, le risorse sia fisiche che strutturali necessarie ed i costi. 2. Individuare i punti di forza e di debolezza interni, e combinarli con le opportunità e le minacce esterne L'autovalutazione, è finalizzata alla definizione del proprio status quo . Al professionista legale che voglia affrontare il cambiamento, può cioè essere utile porsi alcune domande che riguardano il suo modo attuale di affrontare l'esercizio dell'attività lavorativa, rispetto ai possibili cambiamenti di scenario. Si potrà pensare ad es. di sviluppare una nuova metodologia di lavoro, rispetto agli stimoli che derivano sia direttamente dall'esterno i.e. il mercato , sia internamente, dalla propria realtà organizzativa strutturale i.e. Studio Legale . Può cioè risultare utile cominciare a riflettere sui punti seguenti - Qual è il mercato di riferimento ed il proprio posizionamento sul mercato - Chi è il cliente target - Qual è il prodotto/servizio offerto, e le sue caratteristiche qualità, affidabilità, innovatività ecc. - Qual è la politica di prezzo praticato - Chi sono i principali competiors attuali e potenziali - Quali sono le condizioni dell'ambiente circostante trend del mercato/ dei mercati, dell' economia, del settore merceologico di appartenenza, del mondo della scienza, dell'evoluzione tecnologica, del contesto sociale e demografico, del settore normativo e politico ecc . La valutazione ponderata degli elementi di cui sopra, può rappresentare un primo tassello, utile a fini della definizione dello status quo dello Studio legale nella logica di affrontare una nuova metodologia di approccio al mercato l'altro elemento consiste nella necessità di effettuare altresì un ulteriore approfondimento, quasi di introspezione finalizzato ad individuare quelli che sono i punti di forza della propria struttura, del proprio prodotto/servizio, del proprio portafoglio clienti, delle proprie risorse ecc. su cui puntare, ed i punti di debolezza interni alla struttura, specifici ad un determinato ramo di attività, relativi alle caratteristiche del prodotto/servizio, al prezzo, al personale/ai professionisti, alle tecnologie utilizzate ecc. che sarebbe opportuno eliminare, in rapporto al contesto esterno di riferimento. L'obiettivo principale dell'autoanalisi/dell'autovalutazione consiste infatti nell'individuazione dei propri punti di forza, e di debolezza, oltre che delle minacce e delle opportunità che vengono esternamente, dal mercato - per potenziare i punti di forza rilevati, combinandoli con le opportunità offerte dal mercato - per diminuire i punti di debolezza riscontrati, facendo altresì in modo che, nel limite del possibile, le minacce derivanti dal mercato, si trasformino in nuove opportunità. 3. Tendere a degli obiettivi SMART Per sviluppare un percorso di miglioramento del proprio modo di lavorare è importante definire il proprio status quo , ma anche avere ben presenti gli obiettivi di risultato cui puntare. Senza obiettivi si rischia infatti di fermarsi sul presente, perché non si ha una sollecitazione a guardare al futuro, a migliorare. Gli obiettivi si differenziano dai desideri e dalle aspettative , per alcune caratteristiche peculiari e di concretezza che li caratterizzano. Essi coincidono infatti con la meta che ci si prefigge di raggiungere con il proprio percorso strategico. La meta può essere ambiziosa porsi degli obiettivi misurabili, prevedere un tempo per raggiungerli e soprattutto avere il consenso di coloro che devono concorrere -con noia raggiungerli, aumenta le probabilità di successo. Ecco perché è opportuno fissare i propri obiettivi secondo l'arconimo SMART, ossia - S = sfidante l'obiettivo dovrebbe rappresentare una meta interessante da raggiungere, essere motivo di miglioramento - M = misurabile l'obiettivo dovrebbe poter essere quantificabile perché riconducibile ad una misura fisica o ad una % - A = accordato, condiviso l'obiettivo dovrebbe presupporre il consenso di tutti coloro che, all'interno di una data organizzazione, sono coinvolti nel suo conseguimento - R = raggiungibile l'obiettivo dovrebbe essere perseguibile, quindi essere fattibile e realistico - T = tempizzato l'obiettivo dovrebbe avere una scadenza/essere rapportato ad uno specifico lasso temporale, utile al suo conseguimento . 4. Guardare alla concorrenza, in chiave prospettica La corretta rilevazione dei dati concernenti il mercato, per qualsiasi organizzazione, presuppone di individuare, il proprio posizionamento, rispetto al cliente target ed fattore della concorrenza. Si rischia altrimenti di avere una visione miope o parziale dello scenario in cui muoversi. Come insegnano sul punto gli esperti di altre discipline infatti nel gioco del mercato i protagonisti sono sempre 3 il consumatore e quindi la domanda , l'impresa in questione, la concorrenza 2. Ma che cosa si intende esattamente con l'espressione analisi della concorrenza , e quale deve essere la finalità che lo Studio legale deve porsi con l'effettuazione di tale analisi? L'analisi della concorrenza consiste sostanzialmente in un'attività che, attraverso la raccolta e l'interpretazione di dati ed informazioni, sia volta ad individuare i competirors, le loro caratteristiche ed obiettivi, con la finalità ulteriore, di riuscire a prevederne le mosse future nel contesto ambientale, di mercato ed in relazione al target cliente attuale/potenziale di chi la esegue in modo da calibrare poi di conseguenza, la propria strategia di penetrazione in un nuovo mercato/ di presidio della quota di mercato già detenuta. Il punto di partenza dell'analisi della concorrenza è dato quindi anzitutto dalla definizione di chi siano i concorrenti dei quali occorre interessarsi. Analogamente a quanto avviene nel mondo dell'impresa, anche per il professionista legale ciò significa concentrarsi anzitutto sull'analisi del c.d. gruppo strategico , ossia partire dalla presa in considerazione di tutte quelle realtà/organizzazioni presenti nel proprio mercato di riferimento e che lo Studio legale stesso è in grado di individuare con facilità, posto che proprio sulla loro immagine, reputazione, notorietà competenza e capacità, si fonda il suo desiderio di prestazionalità eguale o quanto meno superiore . L'analisi della concorrenza parte sempre cioè dalla presa in considerazione dei c.d. concorrenti di riferimento. Ma non basta. In aggiunta alla presa in considerazione dei c.d. concorrenti attuali di riferimento , occorre anche focalizzasi sui c.d. concorrenti allargati i.e. i possibili nuovi concorrenti futuri e produttori di servizi sostitutivi . L' analisi dello scenario competitivo per lo Studio legale può cioè partire dalla presa in considerazione degli Studi legali dislocati nello stesso circondario ovvero operanti nella stessa area/nell'ambito delle stesse specializzati dello Studio di dimensioni analoghe alla propria, ovvero che trattano lo stesso tipo di clientela. Va poi però anche aggiunta la valutazione delle società di revisione, dei consulenti del lavoro e dei commercialisti, dei notai, degli Studi legali ed avvocati stranieri stabiliti in Italia, oltrechè delle altre organizzazioni come i sindacati, le banche, le assicurazioni, le società di mutuo soccorso ecc. che svolgono attività di consulenza legale e/o para-legal. Esistono peraltro alcuni elementi particolarmente utili e preziosi da tenere a mente per l'analisi dei concorrenti, con la finalità di poterne prevedere e comprendere le mosse future, per poi comportarsi di conseguenza. Partendo da uno specifico concorrente individuato, si può ad es. adottare una metodologia di valutazione/di indagine che considerate alcune specifiche variabili relative alla situazione, sia attuale che prospettica, oltrechè i punti di forza e di debolezza del concorrente, faciliti nella possibile previsione di quelle che potrebbero essere le sue probabili mosse/contromosse sul mercato. Altra metodologia di analisi della concorrenza si fonda diversamente sull'osservazione del trend della quota di mercato di ciascun concorrente individuato, rispetto a quella propria. Ancora, mediante l'attribuzione di un punteggio alle prestazioni offerte dai concorrenti e la valutazione parallela e pesata dell'importanza che un proprio cliente opportunamente individuato e richiesto di un suo espresso punto di vista, assegna a ciascuno di essi, è possibile calcolare il rapporto tra il punteggio ottenuto da uno o più concorrenti, rispetto a quello proprio c.d. competitive comparison . 6. Puntare sulla capacità di pianificare le attività Come già l'impresa di prodotto anche l'impresa di servizi i.e. lo Studio legale dovrebbe valutare l'opportunità di imparare a sviluppare un approccio sistemico all'organizzazione ed alla gestione dei processi decisionali, strategici, operativi e di supporto sui quali si articola la dinamicità del lavoro di tutti i giorni. Nella consapevolezza che senza la disponibilità di un piano, non è possibile intraprendere alcuna iniziativa, perché non si ha una esatta cognizione di ciò che necessita fare o di come deve essere fatta una determinata attività, anche per il professionista operativo in Studio potrebbe essere vincente abituarsi ad effettuare la pianificazione strategica di ogni attività che influenzano la prestazione da fornire al cliente. Ma che cosa significa pianificare? Nella sua accezione più semplice, l'attività di pianificazione consiste nel decidere oggi, sulla base di dati passati, che cosa fare in futuro, attraverso la definizione dei tempi quando , dei modi come e delle responsabilità chi necessari all'attuazione di specifici programmi operativi. Per imparare l'approccio alla pianificazione può essere utile partire dal sistema PDCA sviluppato negli anni '20 da W. Shewhart e ripreso successivamente con successo da W.E. Deming. Nel contesto dei Sistemi Qualità, il ciclo PDCA ha carattere dinamico e può essere applicato ad ogni livello dell'organizzazione, ad un singolo processo oppure ad una pluralità di processi, tra loro collegati e correlati. PDCA è acronimo delle parole inglesi Plan, Do, Check, Act ove - P Plan =stabilire gli obiettivi ed i processi necessari, per fornire risultati in accordo con le esigenze/aspettative c.d. requisiti del cliente e con le politiche dell'organizzazione - D Do =dare attuazione ai processi - C Check = monitorare e misurare i processi, le caratteristiche del prodotto/servizio a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti del cliente riportando i dati dei monitoraggi e delle misurazioni condotte in apposite mappe di rilevamento/valutazione - A Act adottare, a fronte dei dati analizzati, le azioni opportune per il conseguimento degli obiettivi pianificati e per il miglioramento continuo dei processi organizzativo-gestionali, prodromici al loro conseguimento . Per il professionista legale, applicare il modello PDCA significa quindi trovare la metodologia più consona alla dimensione dello Studio ed utile ad abbandonare le prassi non scritte, ad eliminare tipiche duplicazioni di ruoli, a rifuggere dalla casualità nell'organizzazione del lavoro/ nella delega di funzione, in favore di una attenta programmazione di ogni fase del processo correlato alla realizzazione del prodotto/servizio, in linea con la politica dello Studio e gli obiettivi di risultato predefiniti e voluti. Misurando la performance dello Studio, nel tempo. 7. Valorizzare le risorse di Studio Il successo di ogni organizzazione si basa sulla consapevolezza del ruolo del c.d. cliente interno, ossia risiede nella presa in considerazione dell'importanza dei ruoli e delle mansioni delle risorse per i diversi e tutti i livelli funzionali in cui essa è strutturata, nei confronti dei quali è necessario assicurare il più ampio coinvolgimento, per rendere fruibili le competenze dell'organizzazione stessa, e per un suo proficuo operare. Questo appena detto è un insegnamento importante della norma UNI EN ISO 9001 2000 che le imprese conoscono molto bene e che diversamente gli Studi legali italiani tendono a non prendere in considerazione come fattore su cui puntare per valorizzare la performance dello Studio globalmente inteso e guadagnare in competitività, attraverso l'apporto sinergico di quanti, internamente, ci lavorano. Favorire il pieno coinvolgimento delle risorse e l'interazione dei diversi livelli funzionali , sono infatti fattori chiave dello Studio legale che voglia essere al passo con i tempi. Significa prima di tutto superare gli atteggiamenti individualistici tipici del professionista legale, per sua stessa inclinazione naturale tendenzialmente restio e lavorare nella logica della condivisione delle informazioni, del know how, del cliente e sviluppare diversamente un approccio favorevole allo scambio di informazioni/della conoscenza nella consapevolezza che lo Studio lavorerà al meglio di sé , tanto più le diverse componenti umane di Studio saranno capaci di realizzare un modello di condivisione ed intersecazione del loro expertise specifico, che sta alla base dei processi strategici e decisionali di competenza dei Vertici di Studio, con quelli operativi dei professionisti interni/esterni e di supporto staff, personale dipendente, paralegal , fornitori esterni . Di più, riconoscere il ruolo portante delle risorse, significa anche sviluppare un approccio improntato alla creazione di un ambiente di lavoro sereno, trasparente e sinergico, derivante sostanzialmente dalla consapevolezza e dal riconoscimento dell'apporto fattivo/collaborativi di tutti, e sulla conseguente valorizzazione di ciascuna risorsa, realizzata attraverso la valutazione ponderata dell'importanza di fornire stimoli e motivazioni, per tramite di una pianificazione di specifici obiettivi di risultato programmati per le diverse tipologie di livello funzionale di politiche premio-qualità, di percorsi di formazione/di carriera, scelti e resi noti - e quindi finalmente ed accettatida tutta l'organizzazione. Rileva sul punto anche la volontà di imparare a lavorare in sinergia, attraverso una metodologia di diffusione e di condivisione dell'informazione/ di comunicazione dei dati e delle procedure tra i diversi livelli funzionali, che anch'essa, per rendersi effettivamente utile allo Studio, necessita di essere internamente fluida, trasparente, e condivisa, e quindi facilmente accessibile a tutti. 8. Individuare il cliente target attuale e potenziale Analizzare il proprio posizionamento sul mercato, definendo i punti di forza e di debolezza oltrechè le minacce e le opportunità che derivano esternamente è del pari importante oggi, sia per il mondo dell'azienda che per il mondo della professione legale. L'essere vincente richiede al professionista legale anche di imparare ad analizzare lo scenario competitivo, in una visione prospettica finalizzata possibilmente a prevedere le mosse future dei concorrenti attuali e potenziali , al fine di riuscire a fare/ad offrire un prodotto/servizio di qualità pari o superiore. Attraverso una metodologia pianificata del lavoro, l'organizzazione dei processi strategicodecisionalioperativi e di supporto in Studio, combinata ad una attente ed intelligente politica di valorizzazione/motivazione delle risorse è infatti possibile realizzare un meccanismo atto a corredare il servizio legale di un possibile valore aggiunto, che lo rende competitivo. Fare tutto questo significa sempre tenere presente che il motore pulsante che muove ogni attività produttiva è il cliente, tanto attuale che potenziale. In particolare, rispetto al cliente attuale occorre interrogarsi sul come fare a mantenerlo nel tempo, mentre rispetto al cliente potenziale c.d. prospect occorre valutare come sia possibile conquistarlo. Un'attenta attività di individuazione e di analisi del cliente di Studio, delle sue specifiche esigenze ed aspettative, delle sue caratteristiche e soprattutto della sua propensione al consumo è la premessa fondamentale di qualsiasi strategia di mantenimento dei clienti attuali. Sul punto, rilevano certamente alcuni aspetti correlati all'organizzazione del processo produttivo, che deve tendere alla qualità ottimale v. paragrafo successivo . Nel caso specifico dello Studio legale conquistare il cliente per arrivare successivamente a fidelizzarlo, significa infatti i capire i contenuti dell'incarico affidato e le finalità perseguite dal cliente ii assicurare una competenza ed una performance adeguata alla soluzione dei problemi ed al raggiungimento degli obiettivi del cliente iii avere la capacità di anticipare all'occorrenza possibili problemi e complicazioni, al fine di anticiparne di conseguenza le misure opportune iv fungere da punto di riferimento costante e presente per il cliente v garantire la qualità del servizio da prestare, utilizzando le risorse migliori ed in sintonia con il cliente vi utilizzare stime di costi ragionevoli e rapidità nei tempi di risposta. Per mantenere il cliente, poi occorre essere sempre propositivi. Non basta cioè solo capire quale è il problema attuale, di cui si viene richiesti di rapida soluzione, ma anche sviluppare una particolare capacità, atta a comprendere esigenze ed aspettative future. Per essere pronti a soddisfarle, prima di altri. 9. L'utilità di conoscere i diversi livelli della qualità rilevante In relazione ad una operazione di compravendita di un bene/ all'offerta di un servizio, mentre il produttore/il prestatore di servizi punta a vendere il prodottoservizio, chi compra, intende acquisire valore , ovvero a soddisfare un bisogno/ a un risolvere un suo problema tangibile tale valore, nell'ottica dell'acquirente-cliente consiste non nel mero prezzo, ma nel costo totale dell'operazione di acquisizione, fasi di impiego/utilizzo e di eliminazione eventuale del bene, una volta esaurita la sua funzione, comprese. Inoltre, il Cliente/acquirente si premura sempre di ricercare la convenienza nell'acquisto del prodotto/ nella ricezione del servizio, e sceglie, nel contesto delle possibili variabili, quello che gli assicura una migliore qualità. Nello svolgimento dell'attività professionale e, prima ancora di iniziare a fornire un servizio legale che vi è stato richiesto, vi siete mai posti nell'ottica del cliente, nel senso di chiedervi cosa si aspetta effettivamente da voi, come professionista e come organizzazione finalizzata alla produzione/erogazione del servizio? Una riflessione sul punto potrebbe utile, nella logica di vestire i panni del cliente e soprattutto di definire il livello di qualità del servizio che egli si aspetta da voi. Quello della qualità è infatti un concetto che si presenta con diversi aspetti, in funzione di chi la guarda cliente/impresa-organizzazione che offre un bene o un servizio , di come la si misura in modo oggettivo e soggettivo e soprattutto di quando la si misura prima della realizzazione del prodotto/serviziomentre è in corso il processo produttivo/erogativoad avvenuta consegna . Dal punto di vista dell'organizzazione che, come nel caso dello Studio legale, realizza l'offerta di servizi sul mercato, i principali aspetti della qualità che può essere utile abituarsi a considerare, sono i seguenti i qualità attesa è la qualità che il cliente si aspetta di ricevere, per soddisfare le sue esigenze/aspettative insitamente correlate alla richiesta del prodotto/servizio in relazione a questo aspetto, le risorse dello Studio devono farsi carico di rilevare presso il cliente i suoi effettivi bisogni e le sue attese ex ante ossia prima di iniziare a lavorare in modo da fornire un prodotto/ erogare un servizio che sia all'altezza delle stesse ii qualità erogata è la qualità che, interpretando le richieste implicite /espresse dal cliente, l'organizzazione deve porre alla base delle attività di progettazione e di sviluppo del prodotto/servizio in relazione a questo aspetto, si richiede all'organizzazione di Studio verificare l'avvenuto rispetto, nella fase stessa di produzione ed erogazione del prodotto/servizio, degli standard pre-fissati, e di agire tempestivamente su eventuali scostamenti nell'operato, rispetto alle specifiche i requisiti definiti con il cliente, per gli opportuni aggiustamenti. iii qualità percepita è la qualità che il cliente ritiene di avere ricevuto, comparata ovviamente alle sue aspettative iniziali qualità attesa . E' questo l'aspetto su cui si concreta invero la chiave del successo. Attraverso la misura e la rilevazione ex post della qualità percepita si colgono infatti le percezioni e le valutazioni effettive del cliente, a fronte del bene fornito/ del servizio reso ed erogato e ci si pone il problema di misurare la propria performance nella logica di migliorare, nel tempo. La situazione ottimale cui tendere è infatti quella di avere una perfetta armonia tra i tre diversi aspetti della qualità ed in particolare avere una qualità percepita uguale o superiore a quella attesa che dimostri che lo Studio ha perfettamente compreso le esigenze espresse/implicite del cliente, è in possesso di strutture, risorse e processi adeguati, ha progettato coerentemente ed è riuscito a realizzare un prodotto/servizio conforme alle aspettative del cliente. 10. Effettuare una secreta di strategia Secondo quanto insegna uno dei principali attuali esperti di marketing3 la chiave del successo di ogni iniziativa di sviluppo del business consiste nel creare un elemento distintivo, e nel ricercare un vantaggio competitivo, attraverso 3 diverse possibili strategie i offrire al mercato qualche cosa di diverso da quello che offrono tutti i competitors c.d. strategia di differenziazione ii offrire al mercato un prodotto/servizio di qualità paragonabile a quelli già presenti sul mercato, ma tuttavia ad un prezzo più basso di quello praticato dai competiors c.d. leadership di costo iii concentrarsi su una nicchia specifica di mercato, ivi offrendo tuttavia una vasta gamma di prodotti/servizi c.d. strategia di segmentazione . Quale delle 3 strategie è la migliore? Fermo restando che difficilmente sarà possibile intraprendere azioni in tutte e tre le direzioni indicate, ogni professionista dovrà ricercare lui direttamente una risposta, in base al proprio status quo, al tipo di prodotto/servizio che sa di poter offrire, al contesto in cui opera, allo scenario competitivo di riferimento, agli obiettivi che si è prefissato di raggiungere, al proprio cliente target ecc. La parola chiave per ogni strategia segnalata è comunque e sempre univoca tendere a corredare il servizio di un necessario valore aggiunto . * Avvocato 1 Cfr. U. SANTUCCI, Il marketing strategico, Atti dal Seminario sul Marketing strategico e sullo sviluppo del Business, organizzato da Italia Oggi -MF Conference, anno 2005. 2 Così S. CHERUBINI, Il marketing dei servizi, Franco Angeli ed., 1990, pag. 105. 3 Cfr. M. PORTER Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980. 9