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PROFESSIONE

Professione forense | 26 Marzo 2021

Il futuro dello studio legale: dominus o leader alla guida?

di Mario Alberto Catarozzo - Formatore e Coach specializzato sul target professionisti dell’area legale

Esiste ancora la figura del dominus? Detta così, molti risponderanno di sì, quantomeno da un punto di vista formale, quale titolare dello studio. Il tessuto professionale italiano, si sa, è costituito da migliaia di studi molto piccoli, oggi chiamati boutique del diritto. Il fondatore, nonché colui che dà il nome allo studio è formalmente il dominus. E fin qui, nulla da eccepire.  

La nostra domanda, in realtà, è se esiste ancora la figura dal punto di vista sostanziale e soprattutto se esisterà in futuro. Il cambiamento che stiamo vivendo sta portando con sé nuovi ruoli all’interno dello studio professionale e nuove figure. Un tempo l’organizzazione era molto più semplice: non esisteva. C’era il titolare di studio, il dominus, e il resto dello studio: collaboratori, praticanti segretarie.

 

Studi con matrice anglosassone

Da un ventennio il mercato ha accolto il modello anglofono del grande studio associato con i partner, gli associate, i counsel. Accanto a questi sono sorte nuove funzioni ricoperte quasi sempre da staff e non professionisti. Manager di varia estrazione e natura hanno ricoperto cariche di Direttore generale, di Responsabile IT, Responsabile marketing, Responsabile comunicazione, Responsabile eventi, Responsabile dell’amministrazione.

Lo studio associato di medie-grandi dimensioni presenta una organizzazione in dipartimenti, practice, con a capo un team leader. La gestione dello studio da un punto di vista funzionale viene affidata ad un manager dedicato, l’Office Manager. Per la comunicazione viene incaricato un communication manager, piuttosto che un marketing manager. Per lo sviluppo delle attività di business troviamo un BD manager. Lo studio, in sostanza, riconosce di aver bisogno di attività manageriali per la gestione di aspetti tipicamente aziendali della propria organizzazione e di leader per la conduzione strategica delle persone e delle attività. E qui iniziano i problemi. Se infatti le attività manageriali, quantomeno nei grandi studi legali, sono affidate a professionisti della materia che le conducono (o dovrebbero) con logiche non strettamente giuridiche, non essendo avvocati, diversa è la conduzione della leadership da parte degli avvocati che rivestono tali ruoli.

 

L’avvocato alla prova del cambiamento

L’avvocato oggi – dallo studio individuale allo studio internazionale – deve prendere atto che nella propria attività quotidiana alterna tre ruoli diversi:

1. Il ruolo di avvocato, che dovrà rivestire ogni qual volta si trova a svolgere la professione tecnicamente intesa, quindi dovrà mettere mano alle proprie competenze giuridiche.

2. Il ruolo del manager, che dovrà rivestire ogni qual volta si trovi a dover gestire persone. L’avvocato si troverà a dover gestire da manager la riunione con i collaboratori, la delega di attività, il feedback; ma si troverà a ragionare da manager anche nella gestione del proprio tempo, del tempo altrui e persino nella gestione dello stress.

3. Il ruolo dell’imprenditore, che ricoprirà ogni qual volta creerà occasioni di business. La cena con il cliente, l’attività di public speaking, l’attività di PR, lo scrivere un articolo per il quotidiano: saranno tutte attività di sviluppo del business, attività imprenditoriali quindi.

 

Quali conseguenze dunque?

Un tempo dunque l’avvocato faceva solo l’avvocato, sempre. Il dominus rimaneva tale quando si trovava a dare un parere legale al cliente, così come davanti al collaboratore a cui delegava un’attività, oppure quando in riunione prendeva la parola e parlava solo lui dall’inizio alla fine. In fondo, era più facile: la stessa mentalità e lo stesso metro veniva applicato a tutto, indistintamente. E alla fine tutto tornava. Erano altri tempi. Altro mercato, altri clienti, altre organizzazioni di studio. Oggi chi fa così incontra non poche difficoltà. Quindi? Ecco che la consapevolezza che l’avvocato non è più solo avvocato e non lo è più 24 ore al giorno serve.

Ogni ruolo – avvocato, manager, imprenditore – comporta regole di comportamento diverse, perché diverse sono le finalità che persegue. La vera sfida è allenarsi prima di tutto a diventare consapevoli di quale ruolo in quel momento viene richiesto all’avvocato e poi ad entrare nella giusta ottica e applicare le conseguenti regole di comportamento.

 

Ruoli e regole

Facciamo degli esempi, così tutto risulterà più chiaro. Ipotizziamo che l’avvocato abbia l’opportunità di scrivere un articolo per il Corriere della Sera. Grande opportunità di visibilità certamente.

La prima cosa che si dovrà chiedere è chi saranno i lettori del suo articolo; tutto fa pensare ad un pubblico generalista, quindi non tecnico. Altra domanda che dovrà scattare è qual è l’obiettivo che si pone con il suo scritto. Sicuramente quello di cogliere l’occasione per farsi conoscere dal grande pubblico, per dimostrare competenza e soprattutto capacità comunicativa verso un pubblico non di giuristi. Ecco che scatta immediatamente la mentalità dell’imprenditore, che dirigerà le scelte del nostro avvocato: sfruttare al meglio l’occasione per creare opportunità di business, per farsi conoscere, per alimentare la propria brand reputation. Scriverà dunque l’articolo con un taglio divulgativo, con un registro linguistico semplice e fruibile per un pubblico generalista e si preoccuperà più di essere comprensibile che di essere completo nella disamina giuridica.

Vediamo ora cosa accadrebbe, invece, se rimanesse nella mentalità dell’avvocato. Il nostro avvocato scriverebbe in “giuridichese”, cominciando a snocciolare articoli e commi, a parlare “de iure condendo”, a declamare principi giuridici incomprensibili ai più. L’occasione di visibilità e di promuovere la propria immagina naufragherebbe dunque sulle coste del diritto. 

Facciamo un altro esempio. Il nostro avvocato si trova a dover gestire un deal importante con il proprio gruppo di collaboratori. Per coordinare le attività convoca la classica riunione. Il primo ad arrivare in ritardo è lui, scusandosi che un cliente lo ha trattenuto a telefono. Inizia quindi la riunione senza un ordine del giorno, senza un coordinamento preciso e senza un timing da rispettare. Prende la parola lui e tende a non lasciarla per buona parte del tempo. Il confronto in riunione è una chimera e la riunione assomiglia più ad una comunicazione di servizio unidirezionale, dove la possibilità di fare domande è un optional. La riunione si chiude “per abbandono”, con chi deve andare perché ha un appuntamento e chi si deve assentare per una telefonata. Cosa è mancato? L’approccio manageriale. Questa attività di gestione della riunione è un’attività che va svolta con la mentalità del manager.

 

Conseguenze

In ogni circostanza dobbiamo sforzarci di chiederci cosa ci viene richiesto, qual è il ruolo che dobbiamo rivestire per interpretare in modo corretto la situazione e dare il meglio. Lo studio legale sta diventando a tutti i livelli una piccola azienda dove è necessario avere chi ha competenze tecniche (l’avvocato), chi ha competenze manageriali per gestire luoghi e persone (il manager) e chi ha competenze di sviluppo del business (l’imprenditore).

Confondere questi ruoli può essere pericoloso per il futuro e la sana crescita dello studio legale. Approcciare un public speaking con la mentalità dell’avvocato, per esempio, comporta perdere un’ottima occasione di visibilità. Lo vedo continuamente in aula quando assisto a relazioni di legali fatte di slide di tutto testo (terribili) e dove loro per tutto il tempo della relazione stanno seduti immobili dietro il proprio computer a parlare mono-tono senza instaurare una relazione con il pubblico. Peccato, peccato davvero. Se avessero invece interpretato in modo corretto la situazione sfruttandola al massimo, avrebbero indossato le vesti dell’imprenditore. Ciò avrebbe comportato slide di impatto che avrebbero catturato l’interesse del pubblico, molti esempi con anche qualche nota di humor per tenere alta l’attenzione, molte domande di coinvolgimento del pubblico e così via.

 

Dal dominus al leader di studio

Il leader è colui che guida, che indica le strategie da seguire, che crea e condivide la vision, che motiva, che aggrega intorno a sè. La vecchia mentalità del divide et impera, per esempio, non rientra nelle strategie del leader (quantomeno del leader positivo). Se l’avvocato resta avvocato in ogni situazione, ecco lo troveremo sempre testa bassa sul parere giuridico, impegnato su aspetti normativi da snocciolare, preoccupato del cavillo di diritto da gestire. Tutto questo va bene quando è dietro la sua scrivania a fare il legale, non va bene quando è al comando del suo team o dello studio che deve guidare. In questo caso non è chiamato a fare il “tecnico”, ma il leader. Pertanto, non saper motivare i collaboratori, non saper cogliere i momenti di difficoltà e intervenire, non saper creare una vision e condividerla con i propri uomini diventa un problema.

Chi lavora nello studio è come la ciurma di una nave in navigazione: affida la propria vita (quantomeno professionale) nelle mani di chi dovrebbe condurre la nave. Ecco che qualcuno là su, sulla torretta di comando, ci deve stare ad indicare la rotta, a verificarne il percorso, a tranquillizzare chi lavora in sala macchine.

Ecco perché tutto fa pensare che sta finendo l’epoca del dominus e aprendosi quella dell’avvocato leader e manager.

 

Il cambiamento è una realtà presente, non futura. Ed è una necessità per rimanere sul mercato. Saperlo gestire e saper guidare lo studio professionale in questo nuovo decennio sarà la vera sfida dei professionisti. Come fare? Scopri il percorso  “Il nuovo studio professionale”, realizzato da Giuffrè FL e My Place Communications.